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管理学——原理与方法         ★★★ 【字体:
管理学——原理与方法
作者:王新驰    文章来源:扬州大学    点击数:9149    更新时间:2007-10-3

管理学——原理与方法
扬州大学  王新驰
13305279069
E-mail:xcwang@yzu.edu.cn
第一讲:管理的基本问题
什么是管理?
为什么要有管理?
管理工作具有普遍性吗?
管理的基本定律
管理的主要职能
管理的基本原则
21世纪的管理面临的挑战与机遇
面向未来的管理
1、什么是管理?
管理就是做人的工作;
管理就是有效地让他人做事;
让他人做正确的事(与效果effectiveness有关)和正确地做事(与效率efficiency有关);
让他人做得愉快、做得自觉自愿、做得有成就感;
管理者只做必须由自己做的事而不做下属能做的事;
管理就是创新。
管理是一门科学,也是一种艺术;
2、为什么要有管理?
    假如交通路口没有红绿灯——
    假如交响乐队没有指挥——
    假如银行缺少监管——
    假如世界上没有WTO——
我们的世界将会怎样?
    为什么三个和尚就一定没有水吃?
    为什么三个皮匠就一定会赛过诸葛亮?
2、为什么要有管理?
管理,从根本上讲,意味着用智慧代替鲁莽,用知识代替习惯与传统,用合作代替强制。
管理可以完成单个人所完不成的任务,或者,可以用更低的成本、更高的效率完成单个人所能完成的任务。
古埃及金字塔的建造、巴拿马运河的开凿、万里长城的修筑、阿波罗登月计划的实现,人类文明史上的每一件杰作、每一项重大工程都浸透着管理的巨大贡献,没有管理,就不会有人类社会的今天。管理无处不在,管理无时不在。
3、管理工作具有普遍性吗?
我们所处的领域可能不同,我们从事的工作可能不一样,我们可能工作在组织的不同层面上,面临着不同的环境、解决着不同的问题、肩负着不同的责任,但就管理的基本内核而言,其主要的原理、职能和方法是大致相同的。
治大国如烹小鲜,齐家、治国、平天下,其基本道理是相通的。
4、管理的基本定律
有人群的地方就必须有管理
1+1可以小于2可以等于2也可以大于2
人总有未满足的需要,所以人总是可以被激励的
种瓜未必得瓜,种豆未必得豆
只有不成功的管理,没有不成功的员工
没有最好只有更好
管理的金科玉律
正人必须先正己;
己所不欲勿施于人;
做企业首先是做人;
做人稍安勿躁,做事稍安勿躁,做企业稍安勿躁。
成大事者必须有大的胸怀。
5、管理的主要职能
1)计划与决策
    预测、决策、计划、战略管理
2)组织与人事
    结构与权力、变革与创新、人力资源
3)领导、激励与沟通
    激励、领导、沟通、团队管理
4)控制与纠偏
    管理信息系统、管理绩效、控制原理与方法
6、管理的基本原则
用制度保证管理的规范化;
靠技巧维持管理的灵活性;
以利益诱导为主,以个体惩罚为辅;
以外在约束为手段,以自我约束为目的。
附录1:规范化管理的目标要求
决策程序化
组织系统化
奖惩有据化
业务流程化
管理行为标准化
绩效考核定量化
权责明晰化
目标计划化
措施具体化
过程控制化
附录2:规范化管理的效果标准
决策制定的零失误
产品质量的零次品
产品客户的零遗憾
经营管理的零库存
资源管理的零浪费
组织结构的零层次
商务伙伴的零抱怨
竞争对手的零指责
附录3:规范化管理的十大制度
企业系统分析文件
企业组织构架图
企业组织运行管理规范
单位、部门工作标准
岗位角色个人工作标准
业务流程图
企业业务流程说明文件
企业激励机制建设文件
企业文化章程
企业员工手册
7、 21世纪的管理面临的挑战与机遇
环境变化的速度更加迅速
竞争的界限更加模糊和不确定
社会构成更加多元化
相关利益者对企业的要求越来越高
产品和服务越来越知识密集化
人力资本对经济发展的贡献越来越大
全球经济与社会越来越紧密地联系在一起
8、面向未来的管理
更加敏捷的管理
更加规范的管理
更加全面的管理
更加长远的管理
更加自主的管理
更加创新的管理
更加注重以能力为核心的管理
8、面向未来的管理
从命令链到网络化
从命令和控制到集中和协调
从职位权威到知识权威
从序列活动到同步活动
从纵向交流到横向交流
从不信任和服从到信任和追随
第二讲:管理学的发展演变
早期的管理实践和理论萌芽
古典管理理论
行为科学理论
管理科学理论
现代管理理论
1、早期的管理实践和理论萌芽
罗伯特·欧文和新拉那克工厂的管理
科学管理先驱查尔斯·巴贝齐
亨利·汤和他的“收益分享制”
中国传统管理思想探源
2、古典管理理论
弗里德里克·泰罗(美):科学管理理论
亨利·法约尔(法):一般管理理论
马克斯·韦伯(德):科层组织理论
3、行为科学理论
早期的行为科学研究:芒斯特伯格、霍桑试验
人际关系运动:马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格
行为科学:关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究。
4、管理科学理论
定量方法
过程方法
系统方法
权变方法
5、现代管理理论
管理内涵进一步拓展
管理组织国家多样化发展
管理方法日渐科学
管理手段更加自动化
管理实践更加丰富化
管理的责任更加宽泛化
第三讲:战略管理
企业管理的简要回顾
企业战略的主要特征
战略管理要处理的关系
战略管理兴起的原因与背景
战略管理的主要内容
1、企业管理的简要回顾
生产管理阶段——现场管理与高效率
经营管理阶段——投入产出与效率效益
战略管理阶段——未来的投入与产出
    生产过程——输入输出——价值链
    过去——现在——未来
    人、财、物——时间、信息、和环境
    内部——外部
2、企业战略的主要特征
总体性、长远性、相对性、风险性
创新性、动态性、对抗性、竞争性
“企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动,一方面能够为企业的发展提供空间”。
“企业战略的目的在于建立企业在市场中位置,成功地竞争,满足顾客需求,获得卓越的业绩”。
3、战略管理要处理的关系
近期与长远的关系
局部与整体的关系
内部与外部的关系
静态与动态的关系
资源与机会的关系
竞争与合作的关系
4、战略管理兴起的原因与背景
20世纪60年代:战略管理的兴起
20世纪70年代:战略管理的热潮
20世纪80年代:战略管理的回落
20世纪90年代:战略管理的重振

环境的变化(原因、速度)
5、战略管理的主要内容
战略环境分析
战略方案制定
战略方案实施
战略控制
战略环境分析
一般环境分析
行业环境分析
市场结构分析
企业地位与形势分析
企业内部环境分析
价值链分析
战略方案制定
几种基本战略:
    总成本领先战略
    差别化战略
    最优成本供应商战略
    目标集聚战略
    寻求政府保护战略
战略方案实施
战略与组织的匹配
战略对领导的要求
战略与文化的对话

资源、能力、核心能力
资源:我们拥有什么
能力:我们能做什么
核心能力:我们擅长做什么
核心能力的特征:有价值、稀缺、差别化、难以仿制、难以替代、难以通过市场交换所获得
把核心能力放到恰当的领域中去就形成了竞争优势
第四讲:组织理论
组织结构
职务设计
管理幅度
组织权力
几种常见的组织形式
组织的生命周期
组织与管理创新
1、组织结构
复杂性:组织分化的程度
正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
集权化:决策制定权力的集中程度

影响组织结构的因素:
       战略、规模、技术、环境
2、职务设计
职务专业化
职务轮换
职务扩大化
职务丰富化
工作团队
弹性工作制
在家工作与应急工
3、管理幅度
管理幅度:有效地监督、管理其直接下属的人数;
管理幅度与组织层次;
影响管理幅度的因素:
        管理者的能力、管理者所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少、助手配备、信息手段、工作地点的接近性、组织环境
4、组织权力
权力的配置
权力的制约
职务权力
直线权力与参谋权力
5、几种常见的组织形式
直线型组织结构
职能型组织结构
直线职能制组织结构
分部型组织结构(事业部制)
矩阵型组织结构
横向型组织结构
扁平、网络式组织结构
虚拟组织结构
非正式组织
6、组织的生命周期
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
精细化阶段
7、组织与管理创新
创设一个新的组织机构并使之有效运转
提出一种新发展思路并加以有效实施
提出一个新的管理方式方法
设计一种新的管理模式
进行一项制度的改革
创新思维与管理创新
所谓创新,就是观察到的事物与别人相同,构想出的事物与别人不同。创新视角就是用不同的、不寻常的视角去观察寻常的事物,使得事物显示出某些不寻常的性质。这些性质并非事物新产生出来的,而是一直存在于事物中的,只不过以前人们从未发现罢了。
创新思维与管理创新
对于任何个人而言,思维创新是最基础的创新,没有思维上的创新就不会产生行为上的变化。可以说,人类历史上的所有新的东西和新的变化都是从思维创新开始的。只要掌握了一种良好的创新型思维方法,一个程序员可以用它来解决编程中的难题,一个总经理可以用它来解决企业管理问题,一个外交官可以用它来解决国际纷争问题。遇到的问题千差万别,解决问题时所采用的思维方法有可能是完全一样的。
创新思维的枷锁
从众型思维枷锁
权威型思维枷锁
经验型思维枷锁
书本型思维枷锁
自我中心型思维枷锁
创新的主要内容
理念创新
组织创新
制度创新
流程创新
技术创新
文化创新
第五讲:人力资源管理
人力资源的定义
人力资源的特征
人力资源管理的主要内容
人力资源管理与传统人事管理的区别
微观视角的人力资源管理
学习与学习型组织
人力资源管理的发展趋势
用管理创造辉煌
1、人力资源的定义
人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和,是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。它是包括在人体内的一种生产能力,表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量来表示的资源。

人才资源、劳动力资源、人力资源、人口资源
体质、智力、知识、技能、道德、素养、信任
人才资源
现代人才的评判标准:知识的拥有
在全部人力资源中,人才资源占人力资源总量的5%左右;高层次人才占人才资源的5%左右;国际化人才所占比例则更少。
人材——人才:有能力的人、有效能的人(对组织有用)、弹性组合的团队、全球化。
物本管理——人本管理——能本管理
为什么要研究人力资源?
知识经济不仅改变了人与自然的关系、人与人的关系;改变了经济、社会和人们的工作生活方式;而且改变了雇员与顾主的关系、改变了管理的理念、管理的组织和管理的方式。对人力资源管理的研究成为一个重要的方面和核心的内容。
2、人力资源的特征
人力资源的生物性
人力资源的能动性
人力资源的动态性
人力资源的智力性
人力资源的再生性
人力资源的社会性
3、人力资源管理的主要内容
宏观视角的人力资源管理:
        稀缺的人力资源的优化配置

微观视角的人力资源管理:
        求才、用才、育才、激才、留才
4、人力资源管理与传统人事管理的区别
相互忠诚
自我控制
一元主义
高度信任
有机组织
弹性角色
高度分权
不断改进的绩效
干一天活给一天钱
外部控制
多元主义
低度信任
机械组织
固定角色
高度集权
标准化绩效
5、微观视角的人力资源管理
工作分析与职务设计
招聘与选拔
培训与开发
绩效评估
报酬、福利与社会保障
6、学习与学习型组织
学习不仅发生在个体层面上,还发生在群体和组织层面上。
学习型组织是一种学习能力、适应能力、变革能力不断强化的组织。基本特征是:持续学习、知识分享、知识创造、批判性的思考、有一种学习的文化;
个体学习——组织学习——组织创新
6、学习与学习型组织
个人能力——组织能力——组织竞争力
资源优势——能力优势——竞争优势
学习速度 <  变化速度 = 死亡
信任、交流与创新
组织形态的变化:
高耸型、扁平型、网络型、虚拟型;
机械式——有机式;
7、人力资源管理的发展趋势
新的竞争环境;
开放的系统与全球经济一体化;
公平与效率;
文化多样性;
以人为本的管理;
虚拟团队;
人才的模块化
7、人力资源管理的发展趋势
                         唯一性
                独特              核心

  低价值                                    高价值                     
                辅助               通用

                         普遍性
7、人力资源管理的发展趋势
人性化
多样化
自主化
用团队取代个人
用和谐取代对抗
用知识取代权力
7、人力资源管理的发展趋势
知识比权力更重要、学习比人际关系更重要、客户比企业更重要、自我约束比外在控制更重要、内容比形式更重要、未来比现在更重要、集体比个人更重要、合作比竞争更重要、道德比能力更重要。
8、用管理创造辉煌
优秀的组织必须具备的阳光心态:
    对社会的报效之心;
    对企业的感恩之心;
    对他人的关爱之心;
    对同事的欣赏之心;
    对竞争对手的平和之心;
    做事要有进取心、事业心,做人要有宽容心、仁爱心。
第六讲:领导、激励与沟通
领导理论
激励理论
沟通理论
团队管理
一、领导理论
领导的含义
领导的构成要素
领导者与管理者
领导的基本原理
人性假设
领导风格与领导理论
关于领导的最新观点
1、领导的含义
领导是一种行为、一个过程;
领导是与他人的一种关系、一种影响;
领导是组织成员的追随与服从;
领导影响他人的目的是实现组织目标;
影响他人的基础是权力;
领导对组织绩效的影响作用是沟通、指挥、激励。
2、领导的构成要素
领导的权力
      制度权力:奖赏权、惩罚权、法定权;
      非制度权力:专长权、感召权、信息权;
领导的目标
领导的对象
领导的行为
2、领导的构成要素
惩罚权:来自于下属的畏惧感
奖赏权:来自于下属的追求满足的欲望
法定权:来自于在管理者在组织中的地位
专长权:来自于拥有的知识与专长
感召权:来自于个人资历、人格、品行
信息权:来自于信息的占有
3、领导者与管理者
管理者是被任命的,其影响力来自于职位所赋予的正式权力;
领导者可能是被任命的也可能是从某个群体中产生出来的,其影响力可能来自于正式权力也可能来自于个人威望;但不管怎样,获得组织成员自愿的服从与追随,是领导的根本内涵。
4、领导的基本原理
指明目标原理
协调目标原理
命令一致性原理
直接管理原理
沟通联络原理
5、人性假设
理性经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设

中国传统管理思想中的人性假设及其比较
6、领导风格与领导理论
领导特质理论
领导行为理论
权变领导理论
领导特质理论
主要研究领导是什么。
进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识。
具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者,但他还需要采取正确的活动,而且,在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。
领导行为理论
主要研究领导做什么。
俄亥俄州立大学的研究:定规维度与关怀维度——高绩效与高满意度;
密西根大学的研究:员工导向与生产导向——下属的需要与任务的完成;
依阿华大学的研究:专制、民主、放任自流型;
管理方格理论:贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型。
领导行为理论欠缺的是对情境因素的考虑。
权变领导理论
S = f(L,F,E)
S:领导方式
L:领导者特征
F:追随者特征
E:环境特征
菲德勒权变模型
通过LPC问卷确定领导者特征;(两种)
通过领导者与成员关系、任务结构、职位权力确定环境特征;(八类)
结论:对于各种情境来说,只要领导者风格能与之相适应,都能取得良好的领导效果。如果不相适应,则:1)替换领导者以适应情境;2)改变情境以适应领导者。
赫塞——布兰查德的情境理论
领导者特征:任务行为、关系行为;
员工成熟度:工作成熟度(能力)
                   心理成熟度(意愿)
领导模式:命令式(高任务,低关系)
                说服式(高任务,高关系)
                参与式(低任务,高关系)
                授权式(低任务,低关系)
路径——目标理论
领导者行为:指导型、支持型、参与型、成就导向型;
结果:绩效、满意;
权变变量:下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统、工作群体);下属个性特点中的因素(经验、知觉能力、控制点)
结论:当领导者行为与环境、下属特点不一致时,都不能取得良好的领导效果。
领导者参与模型
权变因素:质量要求、承诺要求、领导者的信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息;时间限制、地域的分散性、动机与时间、动机与发展;
领导模式:独裁Ⅰ型、独裁Ⅱ型、磋商Ⅰ型、磋商Ⅱ 型、群体决策型。
领导行为连续统一体模型
领导者使用权力

 


                                     下属享有的自由
关于领导的一些新观点
领导的归因理论
领袖魅力的领导理论
事务型领导与变革型领导
通过授权而领导
通过授权而领导
内容:分派任务、委任权力、明确责任;
特点:权力既可以授出去,也可以收回来;
          授权不等于放任不管;
          授权不等于授责;
          授权是一种非制度分权;
          授权与员工成熟度有关。
二、激励
行为的基础
激励的基本原理
激励理论
关于激励员工的建议
1、行为的基础
态度:个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。由三种因素构成:认知、情感、意向;
个性:个人稳定的、整体的心理特征的总和,包括个性倾向性、个性心理特征。前者如兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观;后者如气质、能力、性格等。
1、行为的基础
需要:使某种结果变得有吸引力的一种心理状态;
动机:驱使人产生某种行为的内在力量。
在外界条件一定时,动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接相关。
在内部条件一定时,某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。
某种动机的强度还取决于这种动机过去是否得到强化,。
动机强度随着行为进行的过程而有所改变。
1、行为的基础
学习:由于经验而发生的相对长久的行为改变。
人们学习趋近他们想要的东西而逃避他们不要的东西。
个体不仅可以通过直接经验学习,还可以通过观察或听取发生在他人身上的事情学习。
学习不仅发生在工作之前,还发生在工作之中。
四个过程决定了榜样对个体的影响:注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。
2、激励的基本原理
激            励            工            作
                  报酬
                                                       组织目标的实现
未满足          动          行          
的需要          机          为          
                                                       个人需要的满足

3、激励理论
内容型激励理论:
    需要层次理论(马斯洛)
    ERG理论(阿尔德菲)生存、关系、发展
    后天需要理论(麦克莱兰)成就、归属、权力
    X理论与Y理论(麦克雷戈)
    双因素理论(赫茨伯格)

3、激励理论
过程型激励理论:
    期望理论(弗鲁姆)
    公平理论(亚当斯)
    强化理论(斯金纳)
    目标设定理论(对于具有一定难度且具体的目标,一旦被接受将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效)
    社会学习理论(班德鲁)(我们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习。人们根据自己如何感知和定义结果而作出反应,而不是根据客观结果本身作出反应。四个过程决定了榜样对个体的影响:注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。)
需要层次理论
生理需要、安全需要、
社会交往需要、自尊需要、自我实现需要;
结论: 物质的与精神的;原始自发性的与后天教育培养引导;已满足的需要不再具有激励作用。一个人的强势需要长期得不到满足,会引起人的一系列无理行为甚至个性的缺陷; 需要是分为不同层次的,是一个由低到高循序渐进的、循环往复的过程,在一定的时期内人们只能有一种主要的需要,在低层次需要没有得到充分满足前,人们不会生产高层次的需要。
ERG理论
生存需要(existence needs)
关系需要(relatedness needs)
发展需要(growth needs)
结论:同一时间内人们可以有不同的需要;人们的需要顺序是有弹性的、可变的;人们的需要即可以是“满意递增式”的也可以是“挫折回归式”的。
后天需要理论
也称获得性的、习得性的需要理论;
成就需要(need for achievement)
归属需要(need for affiliation)
权力需要(need for power)
结论:高成就需要者喜欢能独立负责的环境;高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者;归属需要与权力需要和管理的成功密切相关;员工可以通过训练来激发他们的成就需要。
X理论与Y理论
X理论:基本上消极的理论
Y理论:基本上积极的理论
结论:X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为;Y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为;
超Y 理论:人性是复杂的,管理的方法需视工作性质、环境特点、成员素质而定;
Z理论:一种有关组织发展的理论。
双因素理论
                                
                        传统的观点                          
 
     满意                                 不满意
 
                                    赫茨伯格的观点
                                       
激励因素                                保健因素     
                      
 
满意      没有满意      没有不满意     不满意
双因素理论
结论:
    要持久而高效地激励职工,就必须改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工能从中感到成就、责任和成长;管理者不能忽视保健因素;具体应用时不能将激励因素和保健因素作绝对化理解;不能把激励因素流变为保健因素,那样就会失去激励作用。
期望理论
M = V × E (激励力=效价× 期望概率)
三个关系:努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系 、奖励与满足个人需要的关系;
结论:1)对于其中效价应当理解为综合性的;2)同一活动和同一激励目标对不同的人的效价是不一样的,即使对同一人在不同的时候,效价也是不一样的;3)期望概率不是指客观的平均概率而是指当事人主观判断的概率,它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接的关系;效价和大家平均的个人期望概率相互影响。
强化理论
无论是人还是动物,为了达成某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他或它有利时,这种行为就会重复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
强化有几种类型,常用的强化手段有正强化、负强化、惩罚和忽视四种。
强化理论
结论:
奖励与惩罚相结合的原则 ;
以奖为主,以罚为辅的原则 ;
及时而正确强化的原则 ;
奖人所需、形式多变的原则 ;
公平理论
当一个人做出了成绩并取得了自己所得的报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
横向比较、纵向比较;
自己的投入与收益比较,与他人比较。
目标设定理论
使工作指向目标的主要原因来自于工作动机,设定恰当而具有挑战性的目标能产生强烈的激励作用,具有一定难度的目标将产生更大的激励作用,具有一定难度的目标只有被人们所接受,才会导致更高的工作绩效,需要让员工参与目标的设定。
社会学习理论
个体不仅通过直接经验进行学习,还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论也认为行为是结果的函数,同时还承认观察学习的存在以及学习中知觉的重要性:人们根据自己如何感知和定义结果而作出反应而不是根据客观结果本身作出反应。榜样的影响是社会学习理论的核心,四个过程决定了榜样对个体的影响:注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。
4、激励机制
激励机制:组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。
奖励制度激励机制(个体、集体)
工作设计激励机制
参与管理激励机制
组织气氛激励机制
企业文化激励机制
经营者激励机制
三、沟通与人际交往
沟通的涵义和过程
沟通的方法
管理沟通网络
有效沟通的障碍
管理沟通的技能
热炉规则
冲突管理
1、沟通的涵义与过程
沟通就是意义的传递与理解
                          传    递
           信   息                     信   息
           发送者                     接受者
                          反    馈
编码:将信息转化为符号;
译码:把符号还原为信息;

2、沟通的方式
口头方式
书面方式
非语言方式:肢体语言、语调、语速、停顿、用词;
实物方式:空间、颜色、家具、服饰、用品;
其他方式:电子媒介、声音、光线、气味。
3、沟通的网络
信息交流的方向:下行、上行、横向、斜向、越级交流;
沟通的网络:链式、轮式、Y式、环式、全通道式;
正式的信息传播与非正式的信息传播;
传播的速度、容量、保真;
4、有效沟通的障碍
信息发送与接受方面的障碍:技能、知识、态度、社会文化系统;
信息传递方面的障碍:通道、网络、技术
其他方面的障碍:过滤、选择性知觉、情绪、语言、非语言障碍
5、管理沟通的技能
积极倾听的技能
反馈技能
授权技能
训导技能谈判技能
克服沟通障碍:运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非语言提示
6、热炉规则
实行训导就像触摸热炉,其核心原则是:
即时性
事先警告
一致性
不针对具体人
开发有效的训导技能
以平静客观严肃的方式面对员工
具体明确地指明问题的所在
使讨论对事不对人
允许员工陈述自己的看法
保持对讨论的控制
对今后如何防范错误达成共识
逐步地选择训导程序、考虑环境因素
7、冲突管理
冲突的传统观点:避免
冲突的人际关闭系观点:接受
冲突的相互作用观点:鼓励;
功能正常的冲突与功能不正常的冲突;
冲突的处理:评估冲突当事人、评估冲突源;选择处理的方法:回避、迁就、强制、妥协、合作。
第七讲:控制的基础
概念与意义
类型与内容
原理和要求
系统特征及机能障碍
过程及关键点
1、概念与意义
概念:根据计划对实际结果加以衡量与比较,发现偏差并采取必要的纠正措施,以保证计划目标实现的过程。
意义:环境的变化、管理权力的分散 、工作能力的差别
2、类型与内容
类型:前馈控制、同步控制、后馈控制
内容:
    对人员的控制
    对财务的控制
    对作业的控制
    对信息的控制
    对组织绩效的控制
3、原理和要求
控制的原理:
    反映计划要求的原理
    组织适宜性原理
    控制关键点原理
    控制趋势原理
    直接控制的原理
    例外原则
3、原理和要求
有效控制的要求:
    适时控制
    适度控制(过度与不足、全面与重点、成本与收益)
    客观控制
    弹性控制
4、系统特征及机能障碍
有效控制的系统特征:
    准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性、合理性、战略性、可行性。
控制系统的机能障碍:
    不是组织在行使控制而是控制在左右组织;
    衡量标准不完善;(结果、过程?)
5、过程及关键点
控制的过程:确立标准、绩效评估、纠正偏差;
控制的关键点:人员、财务、作业、信息、绩效
第八讲:绩效评估
绩效管理的目的
绩效管理的组织模型
绩效评估系统的标准要求
如何设计有效的绩效管理系统
绩效评估的方法
导致绩效评估误差的因素
绩效反馈
KPI体系
1、绩效管理的目的
绩效评估是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分,绩效管理可以定义”为管理者确保雇员的工作活动以及该产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。
绩效管理的目的在于:战略目的、管理目的、开发目的。
2、绩效管理的组织模型
                    
                     组织战略
                                         
个人特点      个人行为         客观结果

                     环境限制
2、绩效管理的组织模型
组织战略:组织的长期与短期目标以及价值观;
环境限制:组织文化、经济条件;
个人特点:技能、能力等;
3、绩效评估系统的标准要求
战略一致性;
效度(评估绩效与实际绩效之间的相关程度——相关性);
信度(评估手段不受随机误差干扰的程度——可信性);
可接受性
明确性
4、如何设计有效的绩效管理系统
在界定和衡量绩效的时候力求精确(以有价值的结果为中心;将能带来价值的各种方式都包括到绩效评估标准中来;在绩效评估中将一些超出要求的行为也包括进来);
将绩效的维度与满足公司内外部顾客的满意度结合起来;
衡量及纠正环境约束所带来的影响。
5、绩效评估的方法
比较法(排序法、强制分布法、配对比较法);
特性法(图评价尺度法、混合标准尺度法)
行为法(关键事件法、行为锚定登记评价法、行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法);
结果法(目标管理法、生产率衡量与评价系统法);
质量法(流程分析图、因果图、帕累托图、只方图、控制图);
6、导致绩效评估误差的因素
同类人误差:在评价与自己属于相同类型的人的时候往往比对那些与自己不属于同一类型的人所作出的评价要高;
对比误差:将一个人与另外一个人对比而不是将这个人与客观标准去比;
分布误差:评价者倾向于仅使用评价尺度中的一部分进行评价(宽大、严格、居中趋势误差);
晕轮误差:被评价者的某一方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都评价过高或过低
7、绩效反馈
反馈应是经常性的;
为绩效讨论提供一种好的环境;
在评价面谈之前让雇员先进行自我评价;
管理下属雇员积极参与绩效反馈过程(讲述——推销法、讲述—倾听法、解决问题法);
通过赞扬肯定雇员有效业绩;
把重点放在解决问题上;
对事不对人;
尽量少批评;
指定具体的绩效改善目标,然后确定检查改善进度的日期;
8、 KPI体系
KPI:key performance indicators,关键业绩指标;
要回答的问题:企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键业绩?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与收缩、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运营机制?
8、 KPI体系
建立KPI体系的主线:
                                     经营流程分解
                                          
                             目标           责任                                         

  组织结构分解                 指标体系
                         目标        手段
8、 KPI体系
通常有三种方式建立组织的KPI体系:
    依据部门承担责任的不同建立KPI体系;
    依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系;
    依据平衡记分卡建立KPI体系。

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